华为是不是现在国内最能吹的公司？ 吹完5g，吹车机，吹完车机吹哄蒙。 当初把5g吹的神乎其神，把上面忽悠的不要不要的。逼得运营商只能停止拓展现有资源，重新建设没有使用场景的5g网。在运营商工作的兄弟都说钱都被设备商赚了，还要被骂搞4g限速。 之后出了自动驾驶的一个视频，马上吹的是世界第一。拳打百度，脚踢Google，好不威风。 然后到了现在的哄蒙。一个lite os ➕ EMUI ➕ 通信协议，吹成“面向多端的自研分布式操作系统”。开源个别家都有的lite os，叫做“将鸿蒙核心架构代码捐赠给国家”，真的是整笑了。

在公司一年了 发现同事们都有要好的同事 吃饭、聊天啥的都会一起 而我还是一个人 刚开始到公司的时候，很喜欢另外一个女孩子 刚开始我会非常喜欢粘着她 后来他们部门来了新同事 我们的关系就越来越远了 但是静下来仔细想想 我们刚开始的时候也是我一厢情愿粘着她 - 我乱七八糟的说些啥呢 就是觉得一个人，没有要好的同事 不是很棒

谢谢大家点进来，我大概说下情况吧，现在处于极度焦虑和纠结当中。 94女，目前在魔都，月薪到手2w左右，工作有好有坏，好的一点是不怎么加班，比较弹性，工资还算满意（但是实际上也在到处克扣），现在干的非常不开心的点是，制度流程特别乱，职责不清晰，导致我做了很多额外的工作，做多错多会导致背锅，而且提成一直被克扣，小公司的提成制度全凭老板制定修改，目前导火索是和公司一个关系户吵架了现在处于冷战期间，吵架原因就是部门合作她懒懒散散她那部分没做好导致整体项目效果差，现在每天上班如上坟，想离职。 但是又舍不得工资，公司加班不算严重，965差不多可以满足，我的岗位偶尔加班，但是在这现在也没有成就感，给的项目全是垃圾项目，没有成功项目背书，导致我一直感觉被领导pua，特别自卑，日常怀疑自己能力不行。 现在纠结的点是我要不要回老家？男朋友在老家省会城市，异地2年，他说可以回来让我考gwy（我知道很难考），老家工作机会也不多，而且我不希望自己没有收入来源，但是一个人在上海也很孤独，工作让人致郁，每天都很丧。 有没有建议啊，上班摸鱼空隙激情发言，如有逻辑不通请见谅

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新入职一个公司， 气氛感觉很诡异， 每个人都不太讲话，表情凝重。 中午也几乎不在一起吃饭，都是独行侠……甚至宁愿叫外卖在车里吃。 我是个偏内向的人，但可以算是慢热，对于熟悉的人还是很健谈的…… 可公司这种氛围让我莫名有些压抑。 我是有相关工作经验的，之前已经做到主管，但是因为疫情期间+家里有人生病，做了两年自由职业，交流都在网上，所以这里员工级的岗位也接受了。 因为以前的工作经验上手很快，领导几乎不用操心。 可这几天他开始琢磨我的性格，不断的说我内向，不爱讲话，甚至在我休息的时候和别的同事讨论这些事情。 这让我很不舒服，我接替的人离职的时候就没有好好交接，我完全是凭自己的工作经验接下这一摊，而且什么都没有出错。可为什么一定要拿我的性格说事呢？这公司各个都闷这个头不说话，我怎么能活泼的起来…… 而且领导对我说话总是带着一副质问的口 气，那天我约了客户过来，客户过来早了，我正好去了卫生间。他给我打电话三连质问：“你是不是约了人？约了几点？你看你自己几点能回来？“ 而这时我已经到办公室门口了，进来看到他有打电话的功夫连让客户坐下等等都没有…… 有以前就认识的同事今天教训我，说我跟领导沟通不足。可是基本上该跟他说的事，我全都汇报了。只是缺少一些溜须拍马的讨好动作（这个我真的不想）…… 不知道该怎么办了……

另外还要培训 连续六天 每天上课15h 五险一金低档 工资不高 应届 刚来就想离职……………… 纠结的点在于 现在这个时候 感觉工作都被找完了……就不太敢 而且档案正在转接中 好像很麻烦， 真的好难过 （虽然是一般的211本科毕业 也感觉自己罪不至此啊

我们部门最近来了个新员工，时不时就买吃的请一整个部门吃东西，花样倒也不多每次就是水果或者盐焗食品。鸡翅鸭脚什么的 然后最近另一个来得比较她早几个月的男生也开始点东西都点一个部门的。 当然我很感谢他们慷慨地请我们吃下午茶。 可是。。这样真的好吗，我觉得别人点的东西很难放开去吃（每次都有剩下）然后自己想吃的时候又很纠结到底只点自己的还是点一整个部门的。。只点自己吃又怕别人觉得很自私很小气，点一整个部门的每次都有剩其实很浪费，十几个人也得两三百块钱。。几次下来也是吃不消的，只请一次两次剩下自己吃也还是觉得很尴尬 就很郁闷，不太喜欢这个风气。。。

感觉现在学历门槛卡得死死的，大专生还有出路吗？

关于OKR，这几年在HR圈存在一个现象：越来越多的企业开始使用OKR，但越来越多的员工都在抱怨OKR。作为HR从业者，我们也做过研究和思考。 首先肯定 OKR 是有价值的工具，事实上，包括Google、Amazon、Netflix和字节等一系列国内外优秀公司的爆发成长，的确和实施OKR都有一定关系。 但是不是每家公司都应该实施OKR呢？ 并不是这样的。 工具始终是工具，无论工具多好使，没有哪个工具是适用所有企业和岗位的，OKR也不例外。OKR就像一个雷神之锤，想「举起」来是需要看业务类型和员工类型的特定条件的： • 业务类型：非重复劳动 • 员工类型：对成就感的渴望远超过其他 相信很多企业评估下来，发现自己是的确不太适合用OKR的。不适合OKR并不能说明什么，正如钢铁侠、绿巨人足够优秀，也会遇到雷神之锤无法举起的尴尬。 我有一个朋友，是知名企业家。OKR随着谷歌的兴起而兴起，他也萌生了学习谷歌落地OKR的想法，毕竟谷歌开始推行OKR是在1999年，当时谷歌只有30多个员工。谁不想复制谷歌的成功案例呢？ 但他的公司什么情况我太了解了：养百来号人，做内容生产，以自己为核心，有一套成熟的线下卖课业务。 稍微开创性的事情都落在他自己身上，员工有负责商务的，有负责内容的，但如果需要拍板还是得他自己上。做企业最忌讳邯郸学步。OKR 适合探索性业务，但对于绝大部分工作模式已经摸透，只需按部就班推进工作的行业和岗位来说，它提供不了太多价值。 所以我告诉他——兄弟，你这种公司搞OKR实在没有必要。 像我朋友公司一样，按部就班推进工作的行业和岗位是非常之多，这些行业都是不太适合OKR的，强上OKR效果甚微。 • 传统制造业、化工行业 制造化工，都是几百年的老江湖了。工序是固定的，流程是固定的，流水线是固定的，产能是可以清晰评估的。OKR很难带来什么突破性的进展。反而会让一线员工感到困惑，原来的工作还做不做？ • 教培行业 教培行业同样是追求标准化的行业，追求高业绩的行业。对于很多教育机构来说，标准化的授课方式，标准化的沟通话术，以及标准化的教材是企业管理的方向，这种行业也不适合OKR。 • 传统服务业 无论是物流、餐饮还是房地产中介，绝大部分传统服务企业，能够突破创新的地方在于服务质量和方式，而企业的目标是相对固定和具体的。不仅如此，对于不少老板来说，这个行业里，老板更侧重于考核员工的执行能力，比如能不能把菜送到正确的餐桌，OKR的价值在这里很难发挥。 • 强监管行业（金融、医药等） 还有一些行业，诸如金融保险、医药行业，推广OKR反而是会给合规带来一定风险的。金融行业是强监管行业。而OKR和KPI最大的一点不同在于设立有挑战性的目标，并且在具体的实施方案上要给予员工空间。这对于一些强监管行业来说，可能会导致公司遭受重罚。 搞不好一个交易员，为了帮公司「赚钱」，一个违规交易，就能让公司赔破产。 同理，几乎所有公司的财务岗、销售岗往往也不建议推行OKR。销售应当有明确业务任务，定个OKR不伦不类，最后反而难以评估销售的表现；而财务岗位是关键岗位，任何创新都需要严格把控，以防给公司带来不可承受的风险。 初创公司用OKR也要慎重 很多初创公司是很鼓励员工探索，容忍员工试错，鼓励员工自己做决策，那么OKR看似的确可以一试。很现实的一点是，在如今拿投资格外艰难的今天，鼓励员工自治和冒险，然后呢？真的能等到看到曙光的那一天吗? 很可能就没有然后了。 就算在成熟公司，OKR的落地也有风险。你以为你舞得动雷神之锤，可能不小心就把脚趾砸骨折了。作为人力资源从业者，我也看到过不少「唯OKR论」带来的反噬，企业如果要上OKR，一定要注意避免以下情况： • 要避免个人OKR反噬团队OKR 在国外，个人OKR是备受争议的一个话题。个人有了OKR，就可能为了实现自己的OKR，去牺牲团队的OKR。 举个例子，OKR在国内落地最好的公司，去年他们的招聘HR也给公司捅了一个篓子：给候选人过度承诺口头offer，但最后offer没法落地，被候选人曝光上网。这个公司不得不向候选人支付额外赔偿。 可以想象，这位招聘HR的个人OKR一定是招到人才，而人力资源团队的OKR必然有打造企业雇主品牌形象。而这位招聘官为了完成个人的OKR，却伤害了公司的雇主品牌，得不偿失。 • 要避免OKR官僚化，反噬工作效率 OKR的落地远比KPI复杂，而且需要联动其他同事、其他团队的OKR，OKR的设计就很花时间。 KPI清清楚楚，卖10块蛋糕，写5篇文章，做1个视频。OKR就相对来说模糊，如提升新产品的市场影响力，深耕行业策略，提升用户认可度……更难评估。 结果，不少互联网公司为了解决这个难评估的问题，搞起了周报日报，双周评估，月度评估，恨不得每时每刻都在检查员工是不是在OKR的实施上犯懒了。这种官僚主义的工作方式，对于优秀的新生代员工来说是很难接受的。 结果会导致，真能干活的优秀人才会流失，干不出活但是很能写汇报的员工过得特别舒服。 • 避免用OKR将目标定太高，反噬员工斗志 之前看过一个职场人写过他在某家互联网大厂的经历。 他入职后根据业务需求和自己过往的经验设定了自己的OKR，经过一年的努力，他完成OKR并取得骄人的成绩。结果在年度汇报的时候，一位对他业务并不了解的高管，直接来了一句：能完成的OKR都不是好的OKR，希望他再定更高的目标。 但OKR和KPI一个典型的不同之处在于，OKR是探索性目标，挑战性目标，往往会更难实现；而KPI往往会要求是一个合理可实现的目标。 有些领导只知其一不知其二，觉得要挑战就应该把目标定得极高，才能挑战员工的斗志。 所以管理上要避免简单粗暴的设定超高的OKR目标，这种缺乏科学依据的目标，往往会让员工直接放弃。同理，一味地纵容员工以O定太高了为借口，对员工的低业务目标的完成度，也会造成管理不力的情况。 我的观点差不多就是这些，最后我再总结下：OKR本身只是一个工具，它不是救世主，不能解决所有问题。甚至在很多时候，因为企业文化不适配，OKR作为产品甚至会产生反作用，反噬你的团队，反噬你的效率。企业上OKR之前，要对OKR的利与弊，企业的情况做通盘了解后再下决定。

你会因为工作上只是经过你的手但是有失误的事情而自责吗？ 转交了一个文件给你 你只是一个转交的角色，你放在平时常放资料的桌子上，但是这个文件不了，但是这个桌子是无数人坐过的，然后途中真正的收件人是看过这个资料的 现在文件找不到了，收件人居然说没有看过这个资料 现在就是转给你资料的人说都给你了，收件人说没有看过这个资料，双方都推到我这边的感觉 好有负罪感，自责中，从来没有出过问题，也绝对不允许自己出问题，所以一直很警惕着上班，结果被人推责任

有实习与技能不相关的简历

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